文｜李炯  金海

关键词：中车长江集团；专业化整合；子集团治理模式；子集团母合效应；现代物流装备

  中车长江运输设备集团有限公司（简称中车长江集团）是中国中车集团有限公司（简称中国中车）按照专业化发展思路，将所属铁路货车业务领域5家子公司整合重组新设的子集团。2018年组建以来，中车长江集团明确各成员企业差异化定位和业务发展方向，盘活存量资源，推进业务和技术协同、组织和管理融合，探索以“治理+核心管理+协同”为核心的央企子集团治理管控模式，形成子集团母合效应；同时通过技术创新、产品创新、业态创新，推动产业转型升级，加快培育新质生产力和新增长极，从传统的铁路货车修造企业转型升级为以铁路运输装备为核心、以战略性新兴产业为支撑的现代物流装备系统解决方案供应商。

盘活存量

促进专业化发展

  铁路货车业务是中国中车核心业务之一和健康稳定发展的重要基础。面对铁路货运向重载、高速及无人值守、远程监控的发展趋势，中国中车所属铁路货车企业面临一些亟待解决的问题：总体产能过剩，资产闲置和人员冗余现象严重，经营效益低；产品结构单一，业务同质化程度较高，抵御市场波动的能力较弱；技术、市场等资源分散，资源利用效率不高，内部无序竞争降低了整体竞争力。

1. 优化组织架构

  为了解决上述问题，扭转经营困局，中国中车对铁路货车业务实施专业化整合，于2018年5月将所属中车长江车辆有限公司（简称长江公司）、中车太原机车车辆有限公司（简称太原公司）、中车西安车辆有限公司（简称西安公司）、中车眉山车辆有限公司（简称眉山公司）、中车贵阳车辆有限公司（简称贵阳公司）5家子公司整合重组为中车长江集团，注册资本56亿元、员工总数2.17万人。

  中车长江集团采取新设公司的方式组建，即中国中车将持有的上述5 家子公司全部股权对价以现金方式向新设的中车长江集团出资，中车长江集团以协议转让方式受让5 家公司全部股权。其中总部设在武汉的长江公司有4个生产基地，在资产规模、营业收入、管理幅度、区位等方面，相比其他4家公司有一定优势，新设的中车长江集团总部以长江公司为核心主体组建。为减少管理层级、提高管理效率，中车长江集团总部与长江公司总部进行机构、职能与人员合并，长江公司23个部门并入中车长江集团总部后精减为11个。中车长江集团总部中层以上干部配备秉持“五湖四海”的原则，面向所属5个成员企业择优选拔，一般管理人员则从原长江公司总部人员中选聘。中车长江集团以“小总部、大业务”的定位，将总部人员编制控制在100人以内，仅为原长江公司总部的30%左右。

  为了优化管控架构，实行一体化管理，中车长江集团对长江公司实施存续分立，将长江公司所属常州分公司和株洲分公司的资产、负债及人员剥离，注册成立中车株洲车辆有限公司、中车常州车辆有限公司，成为中车长江集团全资或控股子公司；撤销长江公司所属武汉分部，长江公司总部未与集团总部合并的机构、职能、人员与武汉分部组成新的长江公司，作为中车长江集团全资子公司；原属长江公司的铜陵分公司通过内部股权转让，成为中车长江集团全资子公司。重组整合后，中车长江集团形成扁平化的“1+8”产权及管理架构：“1”即中车长江集团总部，“8”即所属8家一级子公司（如图1所示）。

2. 完善业务布局

  重组整合后，中车长江集团在坚守铁路货运装备主责主业、服务国家战略的前提下，以市场需求为导向，锚定从传统的铁路货车修造企业向现代物流装备系统解决方案供应商转型升级的目标，系统梳理分析现有业务痛点、堵点、断点问题，基于货物运输“装货―短途运输―货场集中―铁路/水路干线运输―货车分流―短途运输―卸货”全过程，完善业务布局（如图2所示）。

  一方面，立足自身具有技术和市场优势的铁路运输装备领域，以“精益化+数智化”为抓手，迭代铁路运输装备技术和产品谱系，满足客户对定制化产品、质量全寿命周期管理、增值服务的需求。另一方面，打造“快装―快卸”高效转接的多式联运产业平台，并按照使用功能和应用场景配套建设相关子平台或系统（公铁/铁水一体化运输平台、智能化单元装卸系统、智能空轨集疏运系统等），根据各成员企业的技术水平、市场资源、区位等因素对产品进行差异化配套，形成总部搭建产业平台、与外部科研机构和企业合作开发、各成员企业专业化配套的协同发展机制。同时，构建集中统一的信息、运维、分析、服务平台，通过并购、合资合作等方式补齐产业链、供应链短板，加大技术研发力度，创新商业模式，完善物流装备系统技术支撑体系，形成资源共享、优势互补、业务协同的产业生态。

3. 明确差异化发展定位

  中车长江集团综合考量资产效率、收益、产品质量、生产成本等因素，明确各成员企业差异化定位和业务发展方向，避免重复投资、重复建设和同质化竞争，充分发挥重组整合优势，实现产业协同和效益最大化。按照“相同产业产品差异化，不同产业功能定位差异化”的原则，明确技术研发、储备以集团总部为主，大批量、全系列铁路货车制造以眉山公司、株洲公司为主，铁路漏斗车、工程车制造以太原公司为主，铁路罐车、罐箱制造以西安公司为主，铁路货车修理以贵阳公司、常州公司为主，冷运装备制造以长江公司、西安公司为主，多式联运装备制造以长江公司、眉山公司、株洲公司为主，物流基础设施建设以西安公司、贵阳公司为主，核心零部件制造以铜陵公司为主。通过专业化整合和差异化业务定位，使集团内部业务发展更加有序，产业集中度明显提升。

深化融合

探索子集团治理管控模式

  根据管控深浅度，传统的企业集团管控模式可分为财务型管控、战略型管控、运营型管控三类，但这种简单分类并不能完全适应子集团管理实际。为发挥子集团的母合效应，中车长江集团在重组整合实践中探索出以“治理+核心管理+协同”为核心的治理管控模式。其中，“治理”旨在解决母公司出资后，在子公司拥有的收益权及保障该权利的运作问题；“核心管理”旨在解决母公司治理权如何延伸到经营过程的问题，从而保障出资回报；“协同”即解决集团成员企业之间协同融合发展问题。

1. 完善公司治理

  建立“121”公司治理制度体系。为保障决策有序和过程管控有效，中车长江集团建立“一清单、二规则、一制度”的“121”公司治理制度体系：“一清单”即落实“三重一大”事项集体决策制度，制定《党委会议事范围清单》，保障在公司治理中加强党的领导；“二规则”即制定《党委会议事规则》和《董事会议事规则》，保障发挥党委“把方向、管大局、促落实”和董事会“定战略、做决策、防风险”作用；“一制度”即修订《总经理会议制度》，一体推进经理层碰头会、总经理办公会、季度经营分析会制度建设，保障经理层履行“谋经营、抓落实、强管理”职责。

  完善子公司董事会建设评价机制。中车长江集团从制度建设、信息沟通、履职行权、规范运作、业绩考核5个方面，对成员企业董事会建设及运行情况进行评价考核，保障集团总体战略和重点工作有效落地。同时，完善外部董事制度，各成员企业均形成“3名外部董事+2名内部董事”的董事会结构，3名外部董事由集团总部推荐；建立外部董事调研保障制度和退出机制，规范外部董事薪酬待遇标准，切实保障外部董事意见建议转化为企业改革发展的动力。

加强董事会专门委员会建设。中车长江集团及成员企业董事会同步设立战略与投资委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会、科技创新委员会，为董事会决策提供相关咨询和建议，保障董事会规范高效运转和科学决策。

2. 加强核心职能管理

  为充分发挥子集团母合效应，中车长江集团合理界定集团总部与成员企业的职责定位，总部重点管控发展战略规划、产业布局、市场、重大投资、技术创新、关键岗位人事、财务、党建等事项，成员企业重点管控生产经营目标、产品质量和安全生产等事项。为发挥成员企业积极性，集团总部建立动态授权放权管理机制，成员企业在授权放权范围内管控部分投资、人事、财务事项。同时，为解决业务同质化程度较高的问题，更好发挥集团总部平台作用，集团对技术、市场、重大投资等核心职能实行集中管理。

   技术集中管理。中车长江集团按照国务院国资委“科改示范行动”要求，集中成员企业科研资源组建科技开发分公司，对技术开发业务实行集中管理。集团将技术开发业务划分为基础研究、订单服务、外部市场三类：基础研究业务由集团科技和信息化部统筹管理并制订计划，委托科技开发分公司组织实施，根据委托研发合同完成情况支付研发费用；订单服务业务由科技开发分公司与各成员企业签订知识产权使用和技术服务合同，成员企业根据订单效益和服务质量支付技术服务费用；外部市场业务由科技开发分公司市场化运作，提供市场需求的技术咨询、售后维保、试验/仿真验证等技术服务并获取相应收益。

  市场集中管理。中车长江集团秉持“统筹管理、营销有序、生产有效”的原则对市场实行集中管理。“统筹管理”即由集团市场部对市场及大客户进行统筹协调管理；“营销有序”即集团对铁路货车整车营销集中管理、成员企业根据自身实际对车辆零部件和新兴产业产品营销进行自主管理；“生产有效”即成员企业发挥各自所长，分工协作，提高生产效率，保障生产进度和产品按期交付。产品售后服务采用“区域包干，联保互保”的模式，集团成员企业以“联保协议”的方式，发挥各自的区位、技术及配套产品优势，获取各自区域的用户使用意见建议并及时向集团反馈，配合集团改进产品，提高资源利用效率和服务响应速度。

  重大投资集中管理。为发挥重大投资对提升资源配置效率的促进作用，中车长江集团对股权投资实行集中统一管理，明确成员企业不具有股权投资权限，由集团根据产业布局需要统一安排股权投资，以实现集团整体价值最大化。在中国中车对固定资产投资授权放权基础上，中车长江集团按照“规划引导、分级分类、预算管控、过程监督、责任落实、持续改善”的原则，完善固定资产投资管控体系，持续调整优化产业布局和结构，有效解决了重复投入、资源分散等问题，资源利用效率明显提升。

3. 促进协同融合

  人力资源协同。中车长江集团建立人力资源共享平台及供需调剂机制，盘活人力资源存量，协调成员企业之间、传统产业与新兴产业之间的人员调剂，有效解决成员企业因生产任务不均衡导致的用工难或劳动力闲置问题，实现用工效率最大化，大幅提升全员劳动生产率；推动集团总部与成员企业及成员企业之间中层管理人员纵向和横向挂职交流，通过“急难险重”任务锻炼选拔优秀干部；集团定期组织成员企业开展人力资源管理效能对标，交流人力资源管理经验，促进企业人力资源管理水平和效能提升。

采购资源协同。中车长江集团建立集中采购平台，规范推进集中采购，最大程度发挥成员企业原辅材料采购协同的规模议价优势，降低采购成本，2023年主要原材料钢材等采购成本下降3.51%；建立集中统一的供应商管理机制，注重培育战略合作供应商，通过负面清单等方式促进供应商产品和服务质量提升。

 财务资源协同。中车长江集团制定统一规范的财务管理制度，规范会计核算管理，强化全面预算管理，统一财务报告制度和财务评价体系；完善资金管理机制，提升集团资金统筹能力与调度效率，充分利用成员企业的沉淀资金进行资金调剂，有效缓解部分困难企业的资金压力；全方位开展成员企业间经营业绩、资产质量及效率、盈利能力、成本费用管控、研发强度等经营指标对标，持续通过对标世界一流管理提升行动及提质增效等专项行动，提升企业经营质效。

培育增量

加快产业转型升级

  经过五年来的重组整合实践，中车长江集团治理效能和经营效益明显提升。一方面，巩固铁路货车传统产品优势，并顺应新发展趋势，通过技术创新、产品创新，推动传统产业转型升级；另一方面，整合更多资源投向战略性新兴产业，大力发展新制造、新服务、新业态，加快培育新质生产力和新增长极，初步实现从传统的铁路货车修造企业向以铁路运输装备为核心、以战略性新兴产业为支撑的现代物流装备系统解决方案供应商转型升级。

1. 传统产业升级

  产品升级。随着铁路货运向重载、高速转型，铁路运输行业对货车运行管理提出更高要求。一方面，铁路货车修程修制由计划性的“预防检修”向“智能诊断、精准施修”的“状态维修”转变，对铁路货车运行数据的及时性、系统性提出更高要求；另一方面，铁路货运由“随车押运、有人值守”逐步向“无人值守、远程监控”转变。为此，中车长江集团根据不同产品运行工况特点，研发多款具有自主知识产权的铁路货车数据终端，内置大容量、长寿命、耐高/低温的一次性动力电池，具有低功耗、数据断点续传等特性，实现产品运行状态实时感知和传输，较好地解决了铁路货车不带电导致运输信号盲区等问题。

   技术升级。中车长江集团基于精益生产理念，通过智能化装备研发、工艺可靠性研究、标准规范执行管理、细化过程控制要素、改进产品制造工艺等措施，构建规范化生产线建设体系；推进数字化车间（产线）建设，实现对生产全过程数据的动态控制与调度，不断提升柔性化、准时化生产水平，进一步提高劳动生产率，降低劳动强度，保障产品质量和本质安全。

  服务升级。中车长江集团融合应用物联网、大数据、工业互联网等先进技术，构建统一的物流装备产业服务平台，实现对各种智能化产品状态的实时监测，为产品运维等创新应用赋能；同时，对产品进行全寿命周期可靠性、经济性、安全性分析，提供满足客户个性化需求的增值服务。

2. 发展新兴产业

  大力发展战略性新兴产业。中车长江集团根据国家战略性新兴产业布局，结合自身实际，围绕现代物流装备系统解决方案供应商的定位，重点发展多式联运装备产业集群，聚焦铁路站场、物流园区、枢纽港口、内河翻坝等物流转运场景，建立满足多式联运、高效转接需求的铁路物流装备产业化平台；推进罐式运载装备、自卸式物流装备、冷链运输装备等子产业链“链长”建设，与客户共建铁路物流装备产业生态；探索创新商业模式，促进成员企业形成新兴产业市场联动机制。2023年，中车长江集团战略性新兴产业营业收入占比达30%，较重组之初的2018年提升18%。

  资源配置向新兴产业倾斜。中车长江集团制定战略性新兴产业中长期投资规划，明确投资方向、主体和节奏，严格控制传统铁路货车产能，将资源配置向新兴产业倾斜，2023年战略性新兴产业投资占固定资产投资总额的41%，较重组之初的2018年提升15%；同时，通过压减法人户数、缩减管理层级、降低管辅人员比例、清退“两非”“两资”等举措，提升资源利用效率，降低运营成本，整合更多资源投向战略性新兴产业。

  健全新兴产业管理机制。中车长江集团建立健全“集团总部―成员企业―新兴产业单元”三层联动机制及子集团领导、总部部门领导、成员企业领导、产业单元领导“四方绩效挂钩”的管控机制，明确集团对成员企业新兴产业单元“管班子、管规划、管投资”的具体流程和权责边界，推动新兴产业发展由“各自为战”向“集团作战”转变，形成“资源集中调配、人员市场化选聘、战略高度匹配”的战略性新兴产业发展局面。■

作者单位 中车长江运输设备集团有限公司